STOCKrotki, czyli takie giełdowe kwiatki

Piątka z ulicy Mysiej | 11/04/2009

Polska giełda kończy 18 lat. Debiut pierwszych pięciu spółek był rezultatem przenoszonej ciąży. Ryzykanci kupili akcje Exbudu, Tonsilu, Śląskich Kabli, Próchnika i Krosna kilka miesięcy wcześniej, niż ruszyła giełda.

Akuszerami GPW (otwarcie miało miejsce 16 kwietnia 1991 r.) byli młodzi zapaleńcy. Tacy jak 28-letni wówczas Jacek Chwedoruk, pracownik Ministerstwa Przekształceń Własnościowych, ulokowanego w gmachu przy ul. Mysiej, gdzie mieściła się przedtem cenzura. Zadzwonił do niego Krzysztof Lis, wtedy pełnomocnik rządu do spraw prywatyzacji (dziś już nieżyjący). Zadaniem Chwedoruka miało być wprowadzenie na giełdę, której jeszcze nie było, pierwszej grupy państwowych przedsiębiorstw. Dostał gabinet po byłym cenzorze, który zostawił po sobie bogatą kolekcję dzieł Lenina.


W solidarnościowej części rządu trwała gorąca dyskusja: – Lepiej otworzyć pusty sklep czy też najpierw postarać się o towar? – przypomina sobie Jacek Chwedoruk, dziś prezes banku Rothschild Polska. Sklepem miała być Giełda Papierów Wartościowych, której organizację powierzono Wiesławowi Rozłuckiemu, a towarem akcje prywatyzowanych przedsiębiorstw. Zapaleńcy rozstrzygnęli spór pragmatycznie – zacznie ten, kto pierwszy zdąży, albo Jacek, albo Wiesiek. Niezupełnie zgodnie z konkluzją Rady Ministrów, która była jak najbardziej za tworzeniem rynku kapitałowego, ale może nie aż tak szybko. W kraju szalała inflacja, wicepremier Leszek Balcerowicz wprowadzał bolesne reformy, zadłużone przedsiębiorstwa padały jak muchy.

Nie na wszelki wypadek

Baza stu największych zakładów, którą wstępnie wyłonił Chwedoruk jako pole poszukiwań, topniała w oczach. – Żeby ludzie chcieli kupić akcje, przedsiębiorstwa muszą być znane – kombinował Chwedoruk. Czyli powinny produkować atrakcyjne towary konsumpcyjne. Muszą mieć też niezłą sytuację finansową, żeby za chwilę nie padły, bo się cała akcja prywatyzacja skompromituje na starcie. Dobrze też, żeby ich dyrektorzy mieli jakie takie pojęcie o rynku. A takich w owym czasie należało szukać tylko wśród eksporterów. No i kryterium ostatnie, bodajże najważniejsze: żeby chciała załoga. W tym celu 20 proc. akcji zagwarantowano dla pracowników pod warunkiem, że zapłacą połowę ustalonej przez państwo ceny. Tak oto do pierwszej prywatyzacji wprowadzono element hazardu – jeśli cena giełdowa okaże się wyższa, pracownicy na akcjach mogą sporo zarobić. Ale może też być odwrotnie. Ogólnie rzecz biorąc załogi potencjalnych pionierów nie bardzo się orientowały, o co w tym wszystkim chodzi, więc na wszelki wypadek mówiły „nie”.

Jedynymi, którzy sami chcieli, byli pracownicy kieleckiego Exbudu, kierowanego wtedy przez Witolda Zaraskę. – Sam się do mnie zgłosił – wspomina Chwedoruk. Exbud spełniał wszystkie kryteria. Był znaną w kraju firmą budowlaną, która miała wiele zamówień zagranicznych. Perspektywy rozwoju też wyglądały zachęcająco.

Do Exbudu, z wielkim trudem, dokooptowano jeszcze czwórkę. Najlepiej prezentował się wtedy Tonsil z Wrześni. Głośniki Tonsilu były marzeniem każdego Polaka. Pewniakiem wydawał się też Próchnik, producent kupowanych spod lady płaszczy męskich. No i Krosno, huta szkła znana ze szklanek i kieliszków, których ozdobą było grube dno, z bąblem powietrza w środku. Ostatnie dołączono Śląskie Kable, wydawało się, że ich produkty zawsze będą hitem eksportowym. Na ławce rezerwowych posadzono Bytom (producent garniturów), Swarzędz (meble) oraz Otmęt (buty). Całą piątkę trzeba było przekształcić w jednoosobowe spółki Skarbu Państwa.

– Nikt nie potrafił napisać statutu – pamięta Chwedoruk. Jeszcze trudniejsze wydawało się przygotowanie prospektu emisyjnego. Z Know-How Fund, brytyjskiego pomocowego funduszu dla Polski, opłacono jednak zagranicznych doradców i ci w jedną noc uwinęli się ze wszystkim. Stawka dzienna konsultanta wynosiła 2 tys. dol., więc doradcy szybko uporali się również ze skonsumowaniem całego Know-How Fund.

Jacek Siwicki, obecny prezes amerykańskiego funduszu Enterprise Investors, bardzo chciał się wtedy załapać na doradcę prywatyzacyjnego. – Staraliśmy się o to razem z Janem Krzysztofem Bieleckim, ale nas nie przyjęli – wspomina Siwicki. Bielecki wkrótce przekonał się, że łatwiej zostać premierem. Dla zagranicznych doradców najbardziej ekscytujące okazało się to, że nasze przedsiębiorstwa nie wiedziały, „gdzie i jak powstają koszty, które produkty są rentowne, rzadko generowana jest jakakolwiek informacja ułatwiająca zarządzanie, np. badania marketingowe” – czytamy w oficjalnym dokumencie MPW z 1991 r.

Chcesz mieć akcje…

Ponieważ prywatyzacja pierwszej piątki musiała zakończyć się sukcesem, rząd zainaugurował wielką kampanię promocyjną pod hasłem „Chcesz mieć akcje, kup obligacje”. Zachęta do zakupu papierów rządowych była spora. Obligacje o wartości 100 zł można było kupić za 80 zł. – Dopisywano też odsetki równe inflacji – tłumaczy Jan Kuźma, wtedy młody pracownik Pekao SA. To ten bank w PRL prowadził konta dewizowe. Uznano więc, że poradzi sobie także z pierwszą emisją akcji. Niektóre zakłady obligacjami wypłacały pracownikom część poborów. Te papiery nie cieszyły się jednak wielkim poważaniem. Trudno je było zamienić na gotówkę.

Poufne raporty wskazywały, że akcja prywatyzacja może zakończyć się fiaskiem. O ile bowiem był duży popyt na akcje Exbudu i Kabli, o tyle chętnych na pozostałą trójkę mogło zabraknąć. Ale też żadnemu z dyrektorów nie przyszło do głowy to co Zarasce – żeby samemu nagonić klientów. „W całym kraju uruchomiliśmy sieć punktów, w których podawaliśmy klientom kawę, namawiając ich do zainwestowania w Exbud” – opowiadał Jerzemu Baczyńskiemu w książce „Jestem pierwszy”. Uprzedzając oczekiwania MPW, Zaraska, jako jedyny, postarał się też o inwestora strategicznego. W tej roli wystąpił ITI, zarejestrowana za granicą firma Jana Wejcherta i Mariusza Waltera. – Długo ich namawiałem, żeby wyłożyli 2,5 mln dol. – mówi Zaraska. Wiedział, co robi – inwestor będzie się nazywał strategiczny, ale pełnię władzy nad Exbudem pozostawi jemu.

Przed bankami ustawiły się gigantyczne kolejki przyszłych inwestorów. Tłok wynikał jednak głównie ze ślamazarności obsługi. Pracownicy banków nie potrafili doradzić, które akcje są lepsze, a czas obsługi jednego klienta wydłużył się do pół godziny. Przede wszystkim z powodu formalności, wynikających z faktu, że płacono obligacjami.

Telewizja pokazywała kolejki, ale raporty wciąż zapowiadały klapę. Do wicepremiera Balcerowicza popłynął z MPW meldunek: akcję trzeba popchnąć! Na ratunek pospieszyli inwestorzy instytucjonalni, którzy zgłosili się po akcje. Głównie – Polski Bank Rozwoju i Towarzystwo Ubezpieczeniowe Westa. To ostatnie kontrolował wtedy Janusz Baranowski, szeroko opisywany przez media jako jeden z najbardziej przedsiębiorczych pionierów polskiego kapitalizmu.

MPW mogło ogłosić sukces, choć lekko naciągnięty – chętnych na akcje pierwszych pięciu przedsiębiorstw zgłosiło się więcej, nie dla wszystkich starczyło. Jacek Chwedoruk i jego koledzy z ministerstwa odetchnęli.

Giełda jak warzywniak

Kiedy Wiesław Rozłucki wszedł na salę giełdy (wcześniej była to sala zebrań KC PZPR) dzień po pierwszym notowaniu, poczuł się jak organizatorzy lipnego totalizatora z filmu „Żądło”. Poprzedniego dnia wszystko wyglądało inaczej: przy komputerach w czerwonych szelkach uwijali się maklerzy, na oczach widzów obliczający kursy dnia, po parkiecie kręcili się inwestorzy, a wszystko filmowała telewizja. – Teraz sala była pusta, bo pożyczone komputery zostały oddane, a ja miałem wrażenie, że to co wczoraj, to był jakiś przekręt – żartuje Rozłucki. W tym poczuciu utwierdzał go fakt, że pierwszego dnia obroty na giełdzie były mniejsze niż w warzywniaku. Na dzisiejsze pieniądze dokładnie 1980 zł. Właścicieli zmieniło zaledwie 270 akcji. O obrotach nie mówiono, a reszta odbyła się jak na prawdziwej giełdzie. Akcje czterech spółek zdrożały, a Krosna staniały.

Przez kilka miesięcy giełda działała na wariackich papierach. W praktyce nikt jej nie kontrolował. Lesław Paga dopiero tworzył Komisję Papierów Wartościowych i Giełd, a w jego zespole pracowała m.in. Beata Stelmach. Zaproszono ją tuż po egzaminie, na którym zabrakło jej jednego punktu do zdobycia licencji maklera. – Paga ciągle powtarzał, że polska giełda ma być taka jak amerykańska i wszyscy bardzo byliśmy nastawieni na łapanie przestępców – śmieje się Beata Stelmach. Maklerom nie wolno było rozmawiać z klientami, bo a nuż coś im doradzą. Doradztwo w inwestowaniu było zabronione. Paga uważał, że nikt tego nie umie robić. I miał rację.

W życiu pierwszej piątki spółek po giełdowym debiucie nic się nie zmieniło. Dziś firma wypuszcza akcje, żeby zdobyć kapitał. Wtedy pieniądze z emisji zainkasował Skarb Państwa, spółki pozostały biedne. – Ich szefowie uważali, że sam fakt bycia na giełdzie coś zmieni na lepsze i czekali – uważa Jan Kuźma, dziś Dom Maklerski Banku BPS. Zakłady były ogromne, zatrudniały po kilka tysięcy pracowników i próbowały jak najdłużej odwlec kurację odchudzającą.

Jednym z pierwszych indywidualnych inwestorów był 20-letni wtedy Marcin Raszkowski. – Na publiczną emisję Exbudu się nie załapałem, kupiłem akcje już na giełdzie, bo tylko tę firmę uważałem za wartą moich pieniędzy – mówi dzisiaj. Zajmowała się budownictwem, miała rzutkiego prezesa, nie mogło zabraknąć jej zamówień. Przyszłość pozostałej czwórki nie wydawała mu się tak jasna.

Aż do 1993 r. na parkiecie panował zastój. – Inwestorów indywidualnych można było policzyć na palcach – twierdzi Beata Stelmach. Nie było jeszcze Internetu, więc składali zlecenia na giełdzie osobiście. I najczęściej zostawali w KC aż do zamknięcia giełdy, okupując stołówkę na poziomie minus jeden. Ceny akcji spadały, z wyjątkiem Exbudu, który miał korzystne kontrakty zagraniczne. Jednocześnie Zaraska gwałtownie ciął koszty. Z prawie 6,5-tys. załogi zostawił zaledwie 4,3 tys. pracowników. Pozostała czwórka też próbowała się odchudzać, ale nie w takim tempie.

Na pierwsze Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy Zaraska wynajął halę kieleckiej Korony, ale inwestorzy nie dopisali. – Pojawiło się jednak trzech facetów i przedstawili się jako akcjonariusze – pamięta Witold Zaraska. – Po walnym podeszli do mnie i wręczyli garść srebrnych dwustuzłotówek w podziękowaniu za to, że tak dobrze zarobili na akcjach. Jednym z nich był chyba Roman Karkosik, późniejszy rekin giełdowy.

Gdyby nie Exbud, obroty w pierwszym roku istnienia GPW byłyby jeszcze mniejsze niż w warzywniaku. Ale w 1993 r. zaczynały być widoczne pozytywne efekty reformy Balcerowicza. W 1990 r. inflacja wynosiła 560 proc., rok później już 70 proc., a 30 proc. w 1992 wydawało się prawdziwym sukcesem. Spółki, także giełdowe – do piątki dołączył m.in. Swarzędz i Bytom – zaczęły raportować o osiągnięciach. Ludzie zobaczyli, że każda akcja kupiona w publicznej emisji na pierwszym notowaniu drożeje. Zaczęła się pierwsza hossa.

Próchnik z metką Bossa

Hossa odbiera rozum nawet najbardziej wytrawnym inwestorom, takim jak Jarosław Dominiak z Wrocławia, dzisiaj szef Stowarzyszenia Indywidualnych Inwestorów Giełdowych. Kupuje się wtedy wszystko, nawet akcje Tonsilu. Mimo że rodzimą elektronikę dobiło otwarcie granic.

Tonsil próbował się ratować mariażem z japońskim Tohoku Pioneer. Potrzebna była jednak gruntowna restrukturyzacja, przed którą przerośnięta i uzwiązkowiona załoga bardzo się broniła. No bo jak, Tonsil to przecież we Wrześni poważny pracodawca. Jak on zwolni, to dokąd pójdą? Firma od pierwszego dnia na giełdzie pogrążała się w długach. Tonsil mogły uratować tylko nowości, a tych nie posiadał. Kiedy sąd w 2004 r. ogłosił upadłość producenta głośników, giełda przyjęła to spokojnie – śmierć poprzedziła bowiem wieloletnia agonia.

Gwiazdą pierwszej hossy w 1993 r. okazał się Próchnik. Wprawdzie Westa, jego główny udziałowiec, nie wtrącała się w zarządzanie, ale na wizerunek firmy odzieżowej dobrze wpływały jej sukcesy na rynku ubezpieczeniowym. Aresztowanie Janusza Baranowskiego uderzyło w Próchnika jak grom z jasnego nieba. Biznesmenowi zarzucono malwersacje, przesiedział w areszcie prawie cztery lata. Westa padła, a pakiet akcji Próchnika trafił w ręce syndyka masy upadłościowej. Ratunkiem mógł się okazać inwestor strategiczny. Taki, jaki zgłosił się do Marcina Raszkowskiego, już wtedy maklera. – To była zachodnia firma odzieżowa, która chciała przejąć Próchnika – pamięta Raszkowski. Cena, jaką inwestor oferował syndykowi Westy, była jednak niższa, niż można było wziąć za pakiet, sprzedając go na giełdzie. Syndyk wolał dostać więcej pieniędzy.

Zarząd Próchnika miał inne pomysły na rozwój, na przykład fuzję z Vistulą i Wólczanką. Pomysł nie został zrealizowany. Próchnik lekceważył fakt, że fala, która go niosła, zaczyna się cofać. – Płynęliśmy na niej z Bossem – wspomina dziś Irena Chmielewska, główna księgowa Próchnika. Ta niemiecka firma, podobnie jak inni zagraniczni klienci, w najlepszych latach Próchnika dawała zatrudnienie czterotysięcznej załodze. Do Łodzi przyjeżdżały wzory, materiał, nawet guziki i podszewka. I, oczywiście, metki. Płaszcze szyte w Próchniku wyjeżdżały bowiem z zakładu jako produkt Bossa. Logo Próchnika zanikało nawet w pamięci polskich klientów. Tylko że wraz ze wzrostem kosztów pracy w Polsce zachodnie zamówienia przesuwały się coraz dalej na Wschód – do Rosji, na Ukrainę, do Chin.

Kolejnym pomysłem na uratowanie znanej firmy stało się włączenie jej do programu NFI (Narodowych Funduszy Inwestycyjnych). Miała być osią grupy innych firm przemysłu lekkiego – Jarlanu (sweterki), Wisanu (firanki) i Koronek. Ten projekt także spalił na panewce. Wszystkie posocjalistyczne zakłady odzieżowe pogrążały się w długach, akcje traciły na wartości.

Stary, musimy cię sprzedać

Tylko Exbud nie zawodził akcjonariuszy. Zaraska skupuje i włącza do swego holdingu najlepsze firmy budowlane w kraju, otwiera coraz więcej spółek za granicą. W 1994 r. spółka emituje kolejną serię akcji. Sprzedaje ją błyskawicznie. Nic nie zagraża pozycji prezesa, choć – jak dziś twierdzi – nigdy sam nie miał więcej jak 12,5 proc. Exbudu, a pakiety zagranicznych funduszy inwestycyjnych sięgały 80 proc. – Nawet nie przyjeżdżali na walne, mówili, żebym sam głosował w ich imieniu – chwali się Witold Zaraska. Exbud był już największą firmą budowlaną w Europie, a jego prezes zastanawia się „a dlaczego nie na świecie?”.

A jednak w 2000 r. usłyszał – „stary, musimy cię sprzedać, chcemy wreszcie zrealizować swoje zyski”. Duzi inwestorzy, którzy tak dobrze zarobili na Exbudzie, postanowili jednak się Zarasce odwdzięczyć i zaproponowali: sam wybierz, komu cię mamy sprzedać. Zaraska doskonale znał firmy niemieckie, ale zdecydował się na szwedzką firmę Skanska. Po połknięciu przez Skanską akcje firmy staniały. W 2002 r. ze stanowiska prezesa rady nadzorczej Witold Zaraska przechodzi na emeryturę, Szwedzi wycofują Exbud z GPW. Znika także logo Exbudu.

Więcej szczęścia przy szukaniu partnera miały Śląskie Kable. Już w czasie pierwszej hossy zainteresował się nimi duński konkurent NKT Cables, który kupił 25 proc. udziałów. Dziś można powiedzieć, że uratował polskiej spółce życie. Jej najsilniejszy wtedy konkurent – fabryka w Ożarowie, najpierw została przejęta przez Telefonikę, a potem zamknięta. Tymczasem Śląskie Kable, już jako część międzynarodowej firmy NKT Cables, radziły sobie całkiem nieźle. Duńczycy przejęli 75 proc. udziałów i najpierw chcieli spółkę z GPW wycofać, ale potem zmienili zdanie. Jest ciągle na warszawskim parkiecie.

Krosno, po pierwszych giełdowych niepowodzeniach, zaczęło umacniać rynkową pozycję. Atutem huty było ręcznie robione, unikatowe szkło. Klientów za granicą nigdy więc firmie nie brakowało. W moc Krosna ciągle wierzyły zarówno fundusze emerytalne, jak inwestycyjne. Zwłaszcza że huta rosła w siłę, przejmując konkurentów. Polskie szkło pękło pod wpływem silnego złotego. Wyrok wykonano z opóźnieniem – nie wtedy, gdy Krosno za euro dostawało 3,20 zł (w pierwszej połowie 2008 r.), bo ratowały je wówczas opcje walutowe. Do egzekucji doszło teraz, gdy euro jest drogie, a opcji – jak się okazało – zarząd wykupił więcej, niż miał eksportu. Upadłość Krosna ogłoszono pod koniec marca 2009 r. Na parkiecie, pod własną marką, walczy jeszcze tylko Próchnik. Załoga stopniała do 140 osób, a inwestor szumnie zwany strategicznym – to mało znana firma Tiffi z Nidzicy, specjalizująca się w płaszczach damskich.

Czy to znaczy, że po 18 latach mamy prawo powiedzieć, że akcja prywatyzacja zakończyła się klęską? Zwłaszcza że z mapy gospodarczej kraju znika nie tylko pierwsza piątka, ale i następne wprowadzone na giełdę spółki – Elektrim, Swarzędz i inne. Wiesław Rozłucki, były szef GPW, uważa, że taki wniosek jest błędny. Losy najpierw państwowych, potem prywatyzowanych przedsiębiorstw pokazują po prostu, że nawet gwiazdy socjalizmu nie potrafiły sprostać wymogom prawdziwego rynku. I że łatwiej jest firmy budować od nowa, niż zmienić kulturę pracy i sposób myślenia w starych, socjalistycznych. Więc bardzo się cieszy, że w PRL nie było giełdy, bo pewnie podzieliłaby los pierwszej piątki. A tak, nawet na dnie obecnej bessy obroty GPW okazały się o 20 proc. większe niż na giełdzie wiedeńskiej.

Joanna Solska

Piątka z ulicy Mysiej
Polska giełda kończy 18 lat. Debiut pierwszych pięciu spółek był rezultatem przenoszonej ciąży. Ryzykanci kupili akcje Exbudu, Tonsilu, Śląskich Kabli, Próchnika i Krosna kilka miesięcy wcześniej, niż ruszyła giełda.
Joanna Solska

Akuszerami GPW (otwarcie miało miejsce 16 kwietnia 1991 r.) byli młodzi zapaleńcy. Tacy jak 28-letni wówczas Jacek Chwedoruk, pracownik Ministerstwa Przekształceń Własnościowych, ulokowanego w gmachu przy ul. Mysiej, gdzie mieściła się przedtem cenzura. Zadzwonił do niego Krzysztof Lis, wtedy pełnomocnik rządu do spraw prywatyzacji (dziś już nieżyjący). Zadaniem Chwedoruka miało być wprowadzenie na giełdę, której jeszcze nie było, pierwszej grupy państwowych przedsiębiorstw. Dostał gabinet po byłym cenzorze, który zostawił po sobie bogatą kolekcję dzieł Lenina.

W solidarnościowej części rządu trwała gorąca dyskusja: – Lepiej otworzyć pusty sklep czy też najpierw postarać się o towar? – przypomina sobie Jacek Chwedoruk, dziś prezes banku Rothschild Polska. Sklepem miała być Giełda Papierów Wartościowych, której organizację powierzono Wiesławowi Rozłuckiemu, a towarem akcje prywatyzowanych przedsiębiorstw. Zapaleńcy rozstrzygnęli spór pragmatycznie – zacznie ten, kto pierwszy zdąży, albo Jacek, albo Wiesiek. Niezupełnie zgodnie z konkluzją Rady Ministrów, która była jak najbardziej za tworzeniem rynku kapitałowego, ale może nie aż tak szybko. W kraju szalała inflacja, wicepremier Leszek Balcerowicz wprowadzał bolesne reformy, zadłużone przedsiębiorstwa padały jak muchy.

Nie na wszelki wypadek

Baza stu największych zakładów, którą wstępnie wyłonił Chwedoruk jako pole poszukiwań, topniała w oczach. – Żeby ludzie chcieli kupić akcje, przedsiębiorstwa muszą być znane – kombinował Chwedoruk. Czyli powinny produkować atrakcyjne towary konsumpcyjne. Muszą mieć też niezłą sytuację finansową, żeby za chwilę nie padły, bo się cała akcja prywatyzacja skompromituje na starcie. Dobrze też, żeby ich dyrektorzy mieli jakie takie pojęcie o rynku. A takich w owym czasie należało szukać tylko wśród eksporterów. No i kryterium ostatnie, bodajże najważniejsze: żeby chciała załoga. W tym celu 20 proc. akcji zagwarantowano dla pracowników pod warunkiem, że zapłacą połowę ustalonej przez państwo ceny. Tak oto do pierwszej prywatyzacji wprowadzono element hazardu – jeśli cena giełdowa okaże się wyższa, pracownicy na akcjach mogą sporo zarobić. Ale może też być odwrotnie. Ogólnie rzecz biorąc załogi potencjalnych pionierów nie bardzo się orientowały, o co w tym wszystkim chodzi, więc na wszelki wypadek mówiły „nie”.

Jedynymi, którzy sami chcieli, byli pracownicy kieleckiego Exbudu, kierowanego wtedy przez Witolda Zaraskę. – Sam się do mnie zgłosił – wspomina Chwedoruk. Exbud spełniał wszystkie kryteria. Był znaną w kraju firmą budowlaną, która miała wiele zamówień zagranicznych. Perspektywy rozwoju też wyglądały zachęcająco.

Do Exbudu, z wielkim trudem, dokooptowano jeszcze czwórkę. Najlepiej prezentował się wtedy Tonsil z Wrześni. Głośniki Tonsilu były marzeniem każdego Polaka. Pewniakiem wydawał się też Próchnik, producent kupowanych spod lady płaszczy męskich. No i Krosno, huta szkła znana ze szklanek i kieliszków, których ozdobą było grube dno, z bąblem powietrza w środku. Ostatnie dołączono Śląskie Kable, wydawało się, że ich produkty zawsze będą hitem eksportowym. Na ławce rezerwowych posadzono Bytom (producent garniturów), Swarzędz (meble) oraz Otmęt (buty). Całą piątkę trzeba było przekształcić w jednoosobowe spółki Skarbu Państwa.

– Nikt nie potrafił napisać statutu – pamięta Chwedoruk. Jeszcze trudniejsze wydawało się przygotowanie prospektu emisyjnego. Z Know-How Fund, brytyjskiego pomocowego funduszu dla Polski, opłacono jednak zagranicznych doradców i ci w jedną noc uwinęli się ze wszystkim. Stawka dzienna konsultanta wynosiła 2 tys. dol., więc doradcy szybko uporali się również ze skonsumowaniem całego Know-How Fund.

Jacek Siwicki, obecny prezes amerykańskiego funduszu Enterprise Investors, bardzo chciał się wtedy załapać na doradcę prywatyzacyjnego. – Staraliśmy się o to razem z Janem Krzysztofem Bieleckim, ale nas nie przyjęli – wspomina Siwicki. Bielecki wkrótce przekonał się, że łatwiej zostać premierem. Dla zagranicznych doradców najbardziej ekscytujące okazało się to, że nasze przedsiębiorstwa nie wiedziały, „gdzie i jak powstają koszty, które produkty są rentowne, rzadko generowana jest jakakolwiek informacja ułatwiająca zarządzanie, np. badania marketingowe” – czytamy w oficjalnym dokumencie MPW z 1991 r.

Chcesz mieć akcje…

Ponieważ prywatyzacja pierwszej piątki musiała zakończyć się sukcesem, rząd zainaugurował wielką kampanię promocyjną pod hasłem „Chcesz mieć akcje, kup obligacje”. Zachęta do zakupu papierów rządowych była spora. Obligacje o wartości 100 zł można było kupić za 80 zł. – Dopisywano też odsetki równe inflacji – tłumaczy Jan Kuźma, wtedy młody pracownik Pekao SA. To ten bank w PRL prowadził konta dewizowe. Uznano więc, że poradzi sobie także z pierwszą emisją akcji. Niektóre zakłady obligacjami wypłacały pracownikom część poborów. Te papiery nie cieszyły się jednak wielkim poważaniem. Trudno je było zamienić na gotówkę.

Poufne raporty wskazywały, że akcja prywatyzacja może zakończyć się fiaskiem. O ile bowiem był duży popyt na akcje Exbudu i Kabli, o tyle chętnych na pozostałą trójkę mogło zabraknąć. Ale też żadnemu z dyrektorów nie przyszło do głowy to co Zarasce – żeby samemu nagonić klientów. „W całym kraju uruchomiliśmy sieć punktów, w których podawaliśmy klientom kawę, namawiając ich do zainwestowania w Exbud” – opowiadał Jerzemu Baczyńskiemu w książce „Jestem pierwszy”. Uprzedzając oczekiwania MPW, Zaraska, jako jedyny, postarał się też o inwestora strategicznego. W tej roli wystąpił ITI, zarejestrowana za granicą firma Jana Wejcherta i Mariusza Waltera. – Długo ich namawiałem, żeby wyłożyli 2,5 mln dol. – mówi Zaraska. Wiedział, co robi – inwestor będzie się nazywał strategiczny, ale pełnię władzy nad Exbudem pozostawi jemu.

Przed bankami ustawiły się gigantyczne kolejki przyszłych inwestorów. Tłok wynikał jednak głównie ze ślamazarności obsługi. Pracownicy banków nie potrafili doradzić, które akcje są lepsze, a czas obsługi jednego klienta wydłużył się do pół godziny. Przede wszystkim z powodu formalności, wynikających z faktu, że płacono obligacjami.

Telewizja pokazywała kolejki, ale raporty wciąż zapowiadały klapę. Do wicepremiera Balcerowicza popłynął z MPW meldunek: akcję trzeba popchnąć! Na ratunek pospieszyli inwestorzy instytucjonalni, którzy zgłosili się po akcje. Głównie – Polski Bank Rozwoju i Towarzystwo Ubezpieczeniowe Westa. To ostatnie kontrolował wtedy Janusz Baranowski, szeroko opisywany przez media jako jeden z najbardziej przedsiębiorczych pionierów polskiego kapitalizmu.

MPW mogło ogłosić sukces, choć lekko naciągnięty – chętnych na akcje pierwszych pięciu przedsiębiorstw zgłosiło się więcej, nie dla wszystkich starczyło. Jacek Chwedoruk i jego koledzy z ministerstwa odetchnęli.

Giełda jak warzywniak

Kiedy Wiesław Rozłucki wszedł na salę giełdy (wcześniej była to sala zebrań KC PZPR) dzień po pierwszym notowaniu, poczuł się jak organizatorzy lipnego totalizatora z filmu „Żądło”. Poprzedniego dnia wszystko wyglądało inaczej: przy komputerach w czerwonych szelkach uwijali się maklerzy, na oczach widzów obliczający kursy dnia, po parkiecie kręcili się inwestorzy, a wszystko filmowała telewizja. – Teraz sala była pusta, bo pożyczone komputery zostały oddane, a ja miałem wrażenie, że to co wczoraj, to był jakiś przekręt – żartuje Rozłucki. W tym poczuciu utwierdzał go fakt, że pierwszego dnia obroty na giełdzie były mniejsze niż w warzywniaku. Na dzisiejsze pieniądze dokładnie 1980 zł. Właścicieli zmieniło zaledwie 270 akcji. O obrotach nie mówiono, a reszta odbyła się jak na prawdziwej giełdzie. Akcje czterech spółek zdrożały, a Krosna staniały.

Przez kilka miesięcy giełda działała na wariackich papierach. W praktyce nikt jej nie kontrolował. Lesław Paga dopiero tworzył Komisję Papierów Wartościowych i Giełd, a w jego zespole pracowała m.in. Beata Stelmach. Zaproszono ją tuż po egzaminie, na którym zabrakło jej jednego punktu do zdobycia licencji maklera. – Paga ciągle powtarzał, że polska giełda ma być taka jak amerykańska i wszyscy bardzo byliśmy nastawieni na łapanie przestępców – śmieje się Beata Stelmach. Maklerom nie wolno było rozmawiać z klientami, bo a nuż coś im doradzą. Doradztwo w inwestowaniu było zabronione. Paga uważał, że nikt tego nie umie robić. I miał rację.

W życiu pierwszej piątki spółek po giełdowym debiucie nic się nie zmieniło. Dziś firma wypuszcza akcje, żeby zdobyć kapitał. Wtedy pieniądze z emisji zainkasował Skarb Państwa, spółki pozostały biedne. – Ich szefowie uważali, że sam fakt bycia na giełdzie coś zmieni na lepsze i czekali – uważa Jan Kuźma, dziś Dom Maklerski Banku BPS. Zakłady były ogromne, zatrudniały po kilka tysięcy pracowników i próbowały jak najdłużej odwlec kurację odchudzającą.

Jednym z pierwszych indywidualnych inwestorów był 20-letni wtedy Marcin Raszkowski. – Na publiczną emisję Exbudu się nie załapałem, kupiłem akcje już na giełdzie, bo tylko tę firmę uważałem za wartą moich pieniędzy – mówi dzisiaj. Zajmowała się budownictwem, miała rzutkiego prezesa, nie mogło zabraknąć jej zamówień. Przyszłość pozostałej czwórki nie wydawała mu się tak jasna.

Aż do 1993 r. na parkiecie panował zastój. – Inwestorów indywidualnych można było policzyć na palcach – twierdzi Beata Stelmach. Nie było jeszcze Internetu, więc składali zlecenia na giełdzie osobiście. I najczęściej zostawali w KC aż do zamknięcia giełdy, okupując stołówkę na poziomie minus jeden. Ceny akcji spadały, z wyjątkiem Exbudu, który miał korzystne kontrakty zagraniczne. Jednocześnie Zaraska gwałtownie ciął koszty. Z prawie 6,5-tys. załogi zostawił zaledwie 4,3 tys. pracowników. Pozostała czwórka też próbowała się odchudzać, ale nie w takim tempie.

Na pierwsze Walne Zgromadzenie Akcjonariuszy Zaraska wynajął halę kieleckiej Korony, ale inwestorzy nie dopisali. – Pojawiło się jednak trzech facetów i przedstawili się jako akcjonariusze – pamięta Witold Zaraska. – Po walnym podeszli do mnie i wręczyli garść srebrnych dwustuzłotówek w podziękowaniu za to, że tak dobrze zarobili na akcjach. Jednym z nich był chyba Roman Karkosik, późniejszy rekin giełdowy.

Gdyby nie Exbud, obroty w pierwszym roku istnienia GPW byłyby jeszcze mniejsze niż w warzywniaku. Ale w 1993 r. zaczynały być widoczne pozytywne efekty reformy Balcerowicza. W 1990 r. inflacja wynosiła 560 proc., rok później już 70 proc., a 30 proc. w 1992 wydawało się prawdziwym sukcesem. Spółki, także giełdowe – do piątki dołączył m.in. Swarzędz i Bytom – zaczęły raportować o osiągnięciach. Ludzie zobaczyli, że każda akcja kupiona w publicznej emisji na pierwszym notowaniu drożeje. Zaczęła się pierwsza hossa.

Próchnik z metką Bossa

Hossa odbiera rozum nawet najbardziej wytrawnym inwestorom, takim jak Jarosław Dominiak z Wrocławia, dzisiaj szef Stowarzyszenia Indywidualnych Inwestorów Giełdowych. Kupuje się wtedy wszystko, nawet akcje Tonsilu. Mimo że rodzimą elektronikę dobiło otwarcie granic.

Tonsil próbował się ratować mariażem z japońskim Tohoku Pioneer. Potrzebna była jednak gruntowna restrukturyzacja, przed którą przerośnięta i uzwiązkowiona załoga bardzo się broniła. No bo jak, Tonsil to przecież we Wrześni poważny pracodawca. Jak on zwolni, to dokąd pójdą? Firma od pierwszego dnia na giełdzie pogrążała się w długach. Tonsil mogły uratować tylko nowości, a tych nie posiadał. Kiedy sąd w 2004 r. ogłosił upadłość producenta głośników, giełda przyjęła to spokojnie – śmierć poprzedziła bowiem wieloletnia agonia.

Gwiazdą pierwszej hossy w 1993 r. okazał się Próchnik. Wprawdzie Westa, jego główny udziałowiec, nie wtrącała się w zarządzanie, ale na wizerunek firmy odzieżowej dobrze wpływały jej sukcesy na rynku ubezpieczeniowym. Aresztowanie Janusza Baranowskiego uderzyło w Próchnika jak grom z jasnego nieba. Biznesmenowi zarzucono malwersacje, przesiedział w areszcie prawie cztery lata. Westa padła, a pakiet akcji Próchnika trafił w ręce syndyka masy upadłościowej. Ratunkiem mógł się okazać inwestor strategiczny. Taki, jaki zgłosił się do Marcina Raszkowskiego, już wtedy maklera. – To była zachodnia firma odzieżowa, która chciała przejąć Próchnika – pamięta Raszkowski. Cena, jaką inwestor oferował syndykowi Westy, była jednak niższa, niż można było wziąć za pakiet, sprzedając go na giełdzie. Syndyk wolał dostać więcej pieniędzy.

Zarząd Próchnika miał inne pomysły na rozwój, na przykład fuzję z Vistulą i Wólczanką. Pomysł nie został zrealizowany. Próchnik lekceważył fakt, że fala, która go niosła, zaczyna się cofać. – Płynęliśmy na niej z Bossem – wspomina dziś Irena Chmielewska, główna księgowa Próchnika. Ta niemiecka firma, podobnie jak inni zagraniczni klienci, w najlepszych latach Próchnika dawała zatrudnienie czterotysięcznej załodze. Do Łodzi przyjeżdżały wzory, materiał, nawet guziki i podszewka. I, oczywiście, metki. Płaszcze szyte w Próchniku wyjeżdżały bowiem z zakładu jako produkt Bossa. Logo Próchnika zanikało nawet w pamięci polskich klientów. Tylko że wraz ze wzrostem kosztów pracy w Polsce zachodnie zamówienia przesuwały się coraz dalej na Wschód – do Rosji, na Ukrainę, do Chin.

Kolejnym pomysłem na uratowanie znanej firmy stało się włączenie jej do programu NFI (Narodowych Funduszy Inwestycyjnych). Miała być osią grupy innych firm przemysłu lekkiego – Jarlanu (sweterki), Wisanu (firanki) i Koronek. Ten projekt także spalił na panewce. Wszystkie posocjalistyczne zakłady odzieżowe pogrążały się w długach, akcje traciły na wartości.

Stary, musimy cię sprzedać

Tylko Exbud nie zawodził akcjonariuszy. Zaraska skupuje i włącza do swego holdingu najlepsze firmy budowlane w kraju, otwiera coraz więcej spółek za granicą. W 1994 r. spółka emituje kolejną serię akcji. Sprzedaje ją błyskawicznie. Nic nie zagraża pozycji prezesa, choć – jak dziś twierdzi – nigdy sam nie miał więcej jak 12,5 proc. Exbudu, a pakiety zagranicznych funduszy inwestycyjnych sięgały 80 proc. – Nawet nie przyjeżdżali na walne, mówili, żebym sam głosował w ich imieniu – chwali się Witold Zaraska. Exbud był już największą firmą budowlaną w Europie, a jego prezes zastanawia się „a dlaczego nie na świecie?”.

A jednak w 2000 r. usłyszał – „stary, musimy cię sprzedać, chcemy wreszcie zrealizować swoje zyski”. Duzi inwestorzy, którzy tak dobrze zarobili na Exbudzie, postanowili jednak się Zarasce odwdzięczyć i zaproponowali: sam wybierz, komu cię mamy sprzedać. Zaraska doskonale znał firmy niemieckie, ale zdecydował się na szwedzką firmę Skanska. Po połknięciu przez Skanską akcje firmy staniały. W 2002 r. ze stanowiska prezesa rady nadzorczej Witold Zaraska przechodzi na emeryturę, Szwedzi wycofują Exbud z GPW. Znika także logo Exbudu.

Więcej szczęścia przy szukaniu partnera miały Śląskie Kable. Już w czasie pierwszej hossy zainteresował się nimi duński konkurent NKT Cables, który kupił 25 proc. udziałów. Dziś można powiedzieć, że uratował polskiej spółce życie. Jej najsilniejszy wtedy konkurent – fabryka w Ożarowie, najpierw została przejęta przez Telefonikę, a potem zamknięta. Tymczasem Śląskie Kable, już jako część międzynarodowej firmy NKT Cables, radziły sobie całkiem nieźle. Duńczycy przejęli 75 proc. udziałów i najpierw chcieli spółkę z GPW wycofać, ale potem zmienili zdanie. Jest ciągle na warszawskim parkiecie.

Krosno, po pierwszych giełdowych niepowodzeniach, zaczęło umacniać rynkową pozycję. Atutem huty było ręcznie robione, unikatowe szkło. Klientów za granicą nigdy więc firmie nie brakowało. W moc Krosna ciągle wierzyły zarówno fundusze emerytalne, jak inwestycyjne. Zwłaszcza że huta rosła w siłę, przejmując konkurentów. Polskie szkło pękło pod wpływem silnego złotego. Wyrok wykonano z opóźnieniem – nie wtedy, gdy Krosno za euro dostawało 3,20 zł (w pierwszej połowie 2008 r.), bo ratowały je wówczas opcje walutowe. Do egzekucji doszło teraz, gdy euro jest drogie, a opcji – jak się okazało – zarząd wykupił więcej, niż miał eksportu. Upadłość Krosna ogłoszono pod koniec marca 2009 r. Na parkiecie, pod własną marką, walczy jeszcze tylko Próchnik. Załoga stopniała do 140 osób, a inwestor szumnie zwany strategicznym – to mało znana firma Tiffi z Nidzicy, specjalizująca się w płaszczach damskich.

Czy to znaczy, że po 18 latach mamy prawo powiedzieć, że akcja prywatyzacja zakończyła się klęską? Zwłaszcza że z mapy gospodarczej kraju znika nie tylko pierwsza piątka, ale i następne wprowadzone na giełdę spółki – Elektrim, Swarzędz i inne. Wiesław Rozłucki, były szef GPW, uważa, że taki wniosek jest błędny. Losy najpierw państwowych, potem prywatyzowanych przedsiębiorstw pokazują po prostu, że nawet gwiazdy socjalizmu nie potrafiły sprostać wymogom prawdziwego rynku. I że łatwiej jest firmy budować od nowa, niż zmienić kulturę pracy i sposób myślenia w starych, socjalistycznych. Więc bardzo się cieszy, że w PRL nie było giełdy, bo pewnie podzieliłaby los pierwszej piątki. A tak, nawet na dnie obecnej bessy obroty GPW okazały się o 20 proc. większe niż na giełdzie wiedeńskiej.

Joanna Solska

Reklamy

Dodaj komentarz »

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Google+

Komentujesz korzystając z konta Google+. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Wyloguj /  Zmień )

Zdjęcie na Facebooku

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Wyloguj /  Zmień )

Connecting to %s

%d blogerów lubi to: